联系郝芮的时候，很不容易，不是在投资项目团队评估的桌上，就是在抗疫物资协调的路上，业务繁忙加上时差，能够对谈的时间如见缝插针。郝芮提及近几年一直在做的投资评估工作感触颇深，她谈到：每次在接触卖方也好，经纪也好，银行也好，第三方投资商等等的过程中，都会非常注意对PAREF以及复星品牌的推广。同时在项目评估的过程中，也会非常注意细节，积极的反馈，要以一个非常积极主动的态度去面对问题，给谈判桌对面的人一个合理的答复。长时间以来，信任一点一点积累起来，我们现在的项目也多了起来，第三方投资资源也慢慢建立了起来。前些年我们主要集中攻克资管痛点，也通过米兰的项目建立了相对稳定的团队，对本地地产市场有了一定的了解，现项目逐渐临近完工，下一个目标是找到符合投资战略的好项目，不断发展投资、资管能力，加强筹资能力，加速扩张意大利地产市场。

意大利的地产市场一半在米兰，米兰本身又是一个不大的市场，在市场上围绕着地产行业活跃的公司、银行、包括联系人其实是有限的。本地企业在当地投资的一些表现，很多时候会变成了公司隐形的记录，而这个隐形的记录会反过来对投资活动带来很多的影响。

作为跨国公司来讲，资管项目成功的关键在于把持好团队间的沟通，所谓的成也萧何，败也萧何，团队成员是对复星文化价值观有归属感和认同感的、具有企业家精神的，不同团队之间是战略上保持一致、战术上各取所长的，是可以创造协同能力的，再加上正确的沟通机制，那么项目多数是往好的方向走的。有机会要上，没有机会创造机会也要上，上不上的去很多时候是人来决定的。投资方面的话个人觉得，在本地市场建立的形象也是一大关键点。有了业绩，自然可以用业绩说话，业绩还在创造的过程中，可以发挥公关能力。

▲米兰市政府收到复星捐赠口罩

并两次来信表示感谢

对疫情初期抗议工作记忆尤深。起始是国内疫情爆发，口罩和防护服急缺，我和另外一位意大利同事一起奋战寻源。当时就是大家都在抢货的状态，时间就是生命，所以我们两个人利用时差便利上午打电话，催订单，下午和上海同事对称货源和物流，我记得当时和上海同事以及物流公司的微信群每天100多条信息，晚上开始回归本职工作，处理项目上越来越多的事情到半夜，第二天重新开始。这个高饱和的状态持续大概三周的时间，感觉都是靠着一种使命感坚持过来的。这段时间寻源是关键，而我和同事又对医疗行业没有太多的了解，对各种口罩的型号和认证也没有概念，所以当时只能快速学习，现学现用。

我们通过意中基金会联系了3个大型供应商、通过在医院工作的朋友了解到医院的口罩供应商，在第一时间锁定了多批大量口罩和防护服运送到国内。后来欧洲疫情也开始爆发，因为那段时间工地也开始停工，供应链受到影响，项目租赁进展基本为零，整个团队都像是热锅上的蚂蚁，再加上大家都关在家里不敢出门，每天盯着报纸看恐怖新闻，心理状态大多不太好。这段时间里我记得在抗疫指挥部的协调之下，我们集合本地其他企业，成功的捐赠了大批医疗资源到米兰市政府、伦巴第大区、约15家医院，从意大利北部到南部到撒丁岛，收到了米兰市长大力的赞扬、医院医护人员的感谢和媒体的报导。这段时间我们主要利用了个人资源、公司资源、以及抗疫前一阶段积攒到渠道，反向运用，所以在第一时间将物资输送到了前线。

在抗疫过程中，全球化的体现形式是全球资源整合能力、资源的有效配置能力，以及复星作为国际化公司已经建立的各国团队有效沟通机制和指挥部在危险紧急时刻有效的统筹机制。另外离不开的是复星作为国际公司的形象，因为这份形象我们才能在资源缺乏的情况下得到供应商给的信任。也离不开的是开放的文化价值观，以及本地员，包括意大利员工，对这种价值观的认同感、归属感。

刚入职的时候，主要是在商业计划模型上摸索项目运营方式，比较偏数字、偏理论，随后不久加上了租赁工作，开始对接租户，通过市场了解市场，通过租户了解需求，比较实践，一段时间后平行进行地产投资，再到最后专职投资，同一个行业，不同的角度，让我对这个行业的运作有了更为深刻的、更为全面的了解。后来，在投资人关系方面，做资管需要明白投资人对项目每个细节的需求，哪些是硬性要求，哪些是可以有灵活操作空间的，投资人最终在乎的是什么，那么之后转做投资第三方资金融资的时候自然会明白对方的顾虑，之后会发现其实很多工作上的东西都是互相紧密相连的，每一个环节，遇到的每一个困难，只要用心对待，对后面的工作都是有帮助的。这个也得益于复星和旗下公司对员工意愿的充分考虑，以及相对扁平、灵活的管理机制。

个人觉得复星很有特色的一点是国际化企业+企业家精神+相对扁平的管理方式，这对我们年轻人的成长有着很大的推动作用。企业留给了年轻人学习的空间、多维度拓展能力的空间，避免了陈旧老套的体制，使得我们可以在这个平台上利用平台资源拓展业务，利用业务夯实资源，同时也快速的成长。

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